Modele kompetencji

Kompetencja to zbiór różnorodnych elementów charakteryzujących jednostkę, pozostających ze osobą w interakcji i mających wpływ na efektywność działania jednostki w konkretnym środowisku. Do podstawowych elementów składających się na kompetencję należą: osobowość, motywacja/preferencje zawodowe, wiedza, doświadczenie, umiejętności i uprawnienia. Wskaźnikiem kompetencji jest zachowanie człowieka. Ono również jest podstawową jednostką miary stopnia dopasowania do stanowiska pracy.



powiększ

 

Kompetencje istnieją tylko po to, by można było ocenić drugiego człowieka, opisując jego działania na poziomie konkretnych zachowań lub bardziej złożonych reakcji. Jedynym kontekstem dla kompetencji jest więc ocenianie ludzi. Ujmując to z drugiej strony, nie można ocenić człowieka bez odwołania się do pojęcia kompetencji. Kompetencja i ocenianie są ze sobą nierozerwalnie połączone. Ich ścisła integracja wynika z tego, że współtworzą wzajemnie swe definicje, dlatego ta część oferty jest bezpośrednio związana z działaniami dotyczącymi SOOP.

Ocena drugiej osoby w oderwaniu od kompetencji jest niemożliwa, ponieważ do wykonania każdej pełnej oceny potrzebne są dwa podstawowe źródła informacji:

 jakie są wyniki działań ocenianej osoby?
 jakie działania doprowadziły ocenianą osobę do tych wyników?
 


powiększ

 

Zarządzanie kompetencjami to proces polegający na identyfikacji luk kompetencyjnych lub/i potencjału kryjącego się w kompetencjach pracowników w celu rozwoju tych kompetencji – czyli ich uzupełnienia w przypadku braków lub wzmocnienia w przypadku kryjącego się w nich potencjału. Celem nadrzędnym zarządzania kompetencjami jest maksymalne dopasowanie kompetencji pracowników do wymagań realizowanych przez nich stanowisk pracy. Stopień zbieżności między posiadanymi przez pracownika kompetencjami a wymaganiami ze strony stanowiska pracy to dopasowanie pracownika do stanowiska pracy. Od wielkości tego dopasowania zależy zarówno zaangażowanie oraz efektywność pracownika, jak i jego poczucie satysfakcji z pracy. Zjawiska te są ze sobą ściśle powiązane.

 


powiększ


Oferowane doradztwo w zakresie zarządzania kompetencjami bazuje na ModelS©.
 

Główne założenia strukturalnego modelu kompetencji – ModeluS©

W świetle założeń ModeluS© fakt występowania zachowań niepożądanych lub brak zachowań pożądanych może mieć inną przyczynę niż luka kompetencyjna. Może być skutkiem obniżenia motywacji zewnętrznej, czyli wynikiem zaistnienia pewnej bariery ograniczającej pracownikowi chęć do pełnego angażowania się w wykonywaną pracę. W takiej sytuacji efekt obserwowany jako luka kompetencyjna będzie w rzeczywistości kontrolowanym zablokowaniem pozytywnych zachowań uwarunkowanym kontekstem.

Element, którym jest zaangażowanie powinien być uwzględniany w ocenie kompetencji jako czynnik determinujący całościowy obraz ocenianych kompetencji, a nie jako jeden z elementów ocenianych w ramach całego modelu. Zaangażowanie jest efektem pozytywnej interakcji motywacji wewnętrznej i zewnętrznej i jako takie warunkuje wykorzystywanie zasobów zawartych w kompetencjach pracownika.

Zachowanie negatywne lub brak zachowań pozytywnych nie jest jednoznacznie informacją o luce kompetencyjnej. Jest tylko informacją o tym, że w danym aspekcie istnieje pewien problem, który trzeba zdefiniować i na tej podstawie dalej reagować. Negatywne zachowanie jest tylko sygnałem, symptomem, który trzeba zrozumieć.

Charakter realnej luki kompetencyjnej jest zależny od źródła jej pochodzenia. Inne jest znaczenie i sposób eliminowania luki pochodzącej z obszaru niedopasowania aspektów osobowościowych do wykonywanej pracy, a zupełnie inne powinno być postępowanie w przypadku luki, której źródłem jest brak koniecznej wiedzy lub umiejętności.

Więcej o podejściu zwanym strukturalny model kompetencji – ModelS© w: F. Bylok, A. Słocińska (red.) Współczesne oblicza kapitału ludzkiego i intelektualnego, Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Monografie nr 205, 2011 Częstochowa lub
ModelS© (*.pdf).

 
Doradztwo w zakresie kompetencji obejmuje trzy
   główne działania:


1. Opracowanie kompletnego modelu kompetencji
wybór schematu do opisu modelu kompetencji
dobór i definiowanie kompetencji
operacjonalizacja, czyli definiowanie wskaźników kompetencji

2. Wykonanie kompetencyjnych opisów stanowisk pracy, czyli przypisywanie stanowiskom poszczególnych kompetencji, których wymagają, ewentualnie różnicowanie kompetencji względem stanowisk pracy za pomocą wag.

3. Opracowanie technik i narzędzi do oceny kompetencji, w tym:
arkusze obserwacji w ramach SOOP
arkusze obserwacji w ramach AC/DC
kwestionariusze wywiadów kompetencyjnych

Wszystkie usługi dotyczące kompetencji oparte są o założenia ModeluS© (*.pdf).

  Opisy stanowisk pracy


Opis stanowiska pracy to podstawa wielu czynności i procedur w zakresie ZZL i nie musi ograniczać się do lakonicznej tabeli, wypełnionej hasłami, które niewiele wnoszą w zakresie wyobrażenia sobie rzeczywistego obrazu pracy osoby zatrudnionej na danym stanowisku. To może i powinien być dokument definiujący sens, wagę i zakres danego stanowiska, odzwierciedlający realne czynności wykonywane na stanowisku, ścieżki kontaktów potrzebnych do płynnego realizowania podstawowych zadań, a także w dużej mierze opisujący to, jaki powinien być ktoś zatrudniony na danym stanowisku, by z powodzeniem poradzić sobie z przypisanymi do stanowisk zadaniami i odpowiedzialnością.

Pełny opis stanowiska pracy to obszerny dokument zawierający bardzo wiele aspektów funkcjonowania każdego, kto jest na nim zatrudniony. Dzieli się na dwie główne części:

formalny opis stanowiska pracy i
kompetencyjny opis stanowiska pracy

W ramach formalnego opisu stanowisk pracy znajdują się m.in. takie elementy jak: nazwa stanowiska, cel stanowiska, miejsca danego stanowiska w strukturze organizacji, relacje zwierzchnicze, zakres odpowiedzialności, zakres decyzyjności, podstawowe zadania, czas pracy, warunki pracy, zróżnicowanie pakietu wynagrodzenia, opis ewentualnych systemów premiowych oraz szans i kierunku rozwoju zawodowego. Część dotycząca kompetencji powinna natomiast określać, jakie umiejętności, uprawnienia, wiedzę, doświadczenie, predyspozycje zawodowe i sposób bycia są potrzebne, by z satysfakcją i sukcesem można było na danym stanowisku pracy pełnić obowiązki zawodowe.
Opis stanowiska jako dokument przybiera formę tabeli i ma różny zakres i organizację. Nie ma w tym aspekcie ostro przestrzeganych standardów, choć istnieje wiele form gotowych wzorów do wykorzystania. Należy jednak pamiętać, że tabela do opisu stanowiska to tylko rama i pomoc w wykonaniu właściwego opisu. W celu wykonania tej czynności poprawnie, trzeba ten dokument wypełnić treścią przede wszystkim adekwatną do rzeczywistości i pełną (kompletną). Niepoprawne zdefiniowanie głównych parametrów stanowiska pracy (miejsce w strukturze, cel, decyzyjność, odpowiedzialność, zadania) to źródło poważnych błędów ujawniających się potem w systemie oceny. Do najczęściej pojawiających się błędów w ocenie wnikających z niepoprawnie wykonanego opisu stanowiska należą:
a. niekompletność oceny (ocena pomija pewne istotne aspekty realizacji zadań);
b. zanieczyszczenie oceny (ocena dokonywana jest na bazie czynników zewnętrznych, niezwiązanych zasadniczo z realizacją zadań lub nietypowych dla realizacji zadań);
c. zniekształcenie oceny (ocena nie uwzględnia lub niewystarczająco podkreśla wagę niektórych aspektów stanowiska dla realizacji zadań na tym stanowisku). Opis stanowiska pracy zawsze powinno wykonywać kilka osób prezentujących różne perspektywy widzenia organizacji.

Najważniejsze kwestie przy opisie stanowiska pracy to:

w ramach formalnego opisu stanowiska:
rozdzielenie wyraźnie kategorii cel stanowiska, zadania oraz odpowiedzialność – są to trzy ściśle ze sobą związane aspekty, jednakże opisujące stanowisko w nieco innych kategoriach; cel jest jeden lub co najwyżej kilka (w zależności od zakresu i wagi stanowiska), ale zawsze powinny być zdefiniowane prosto, jednoznacznie, zwięźle i konkretnie; najlepiej w punktach, tak by uchwycić istotę i sens stanowiska; wszelkie zawiłe i rozbudowane firmy opisowe są tu niewskazane; pracownik zapytany, kim jest dla organizacji i po co jest jego stanowisko pracy powinien szybko i jasno odpowiedzieć na to pytanie; zadania wykonywane na stanowisku pracy mogą być natomiast opisane szczegółowo i obszernie, gdyż one z kolei wyznaczają granice zakresu pracy i stanowią podstawę do rozliczenia i oceny poziomu wykonania pracy; z kolei odpowiedzialność z jednej strony odnosi się całościowo do zadań zawodowych, z drugiej strony powinna określać także te obszary, które nie stanowią zadań, a jednak wyznaczają pewne zobowiązania dla pracownika i są na tyle konkretne, by dało się je ocenić (przykład w załączonym pełnym opisie stanowiska pracy);

w ramach kompetencyjnego opisu stanowiska:

unikanie zbytniego różnicowanie kompetencji względem stanowisk pracy – występuje ono wówczas, gdy kompetencje są radykalnie dzielone między stanowiska pracy, zamiast być różnicowane przez określenie poziomu ich wagi (stopnia nasilenia kompetencji) potrzebnej na danym stanowisku pracy lub za pomocą zmodyfikowanych wskaźników; w efekcie radykalnego podziału niektóre kompetencje zostają całkowicie usunięte z opisu jednej grupy stanowisk i przypisane innej grupie; w sytuacji, gdy takiemu działaniu podlegają kompetencje uniwersalne, czyli te, które są ważne dla każdego pracownika w organizacji (a jest ich zasadnicza większość), stanowi to poważny problem i prowadzi do zubożenia i wybiórczości procesu oceny;
dodatkową bardzo niekorzystną konsekwencją takiego zjawiska jest utrata możliwości pełnego rozpoznania potencjału pracowników, którzy w zakresie pewnych kompetencji w ogóle nie są oceniani; brak uwzględniania podczas oceny wybranych aspektów zwalnia bowiem oceniającego z obserwacji ich przejawów zarówno w odniesieniu do negatywnych, jaki i pozytywnych sygnałów;

rozdzielenie w opisie stanowiska pracy tych elementów kompetencji, które są obiektywnie mierzalne od tych, których ocena jest względna i oparta głównie o wskaźniki behawioralne; do elementów mających obiektywne wskaźniki należy wiedza, umiejętności techniczne i merytoryczne (np. znajomość i stopień wykorzystania języka obcego, znajomość i poziom posługiwania się programem komputerowym, konkretnymi narzędziami itp.); do elementów o umownych kryteriach oceny należą pełne kategorie kompetencyjne np.: przywództwo, komunikacja, odporność na stres, radzenie sobie z trudnymi sytuacjami i/lub ludźmi, współpraca); rozdzielenie tych kategorii w opisie stanowiska pracy pomaga zarówno w ocenie selekcyjnej, jak i każdej innej formie oceny już zatrudnionego pracownika (przykład w załączonym pełnym opisie stanowiska pracy);

  świadomość tego, że skoro pewna część opisu stanowiska odnosi się do modelu kompetencji, to podlega tym samym zasadom, co tenże model; jedną z tych zasad jest ich relatywność i pełne uzależnienie od otoczenia; oznacza to, że w opisie kompetencji potrzebnych do wykonywania pewnego zestawu zadań, zawsze należy uwzględnić środowisko, w którym te zadania będą wykonywane; środowisko tworzą ludzie, a ludzie się zmieniają, wraz z nimi zmieniają się wymagania, style pracy, rytm i tempo pracy, a niekiedy nawet zawodowe priorytety, pielęgnowane wartości i sposób organizacji pracy; zmiany te w sposób radykalny zmieniają otoczenie stanowiska pracy; za tą zmianą podąża zmiana w zakresie wymagań stawianych ludziom, którzy te stanowiska pełnią; to wydaje się naturalne, a czy równie naturalne jest to, że w takiej sytuacji weryfikuje się zakres kompetencji potrzebnych do realizowania pracy w tak zmienionych warunkach? Nie. I to jest niejaki problem.

Przykłady opisów stanowisk pracy

przykładowy formularz do opisu stanowiska pracy (*.pdf)
przykładowy opis stanowiska pracy (*.pdf)

Motywacyjny opis stanowiska pracy metodą MAPP